Liderazgo

¿Quiere saber de dónde vienen los malos jefes?

¡Hola!

Un 55% de los colaboradores en las empresas afirman que tienen jefes tóxicos, según un estudio de Life Meets Work. El 75% dice que sus superiores son lo más estresante del día a día, de acuerdo con la Asociación de Psicología Americana.

Se estima que solo en los Estados Unidos se “invierten” $15.0 billones para preparar a los gerentes en liderazgo y buena gestión. ¡Con esos fondos sin duda podríamos tomarnos un buen café! Sin embargo, 1 de cada 2 empleados ha dejado la empresa para huir de su jefe al menos una vez en sus carreras. Así lo revela un estudio de Gallup. Qué cosas, ¿no?

Estos datos, tomados de un artículo muy reciente de la revista Harvard Business Review, llaman mucho la atención: ¿cómo es posible que tengamos “malos jefes” existiendo incontables oportunidades para desarrollarlos? ¿Será que se toma a la ligera el asunto de su selección, olvidándose que son el fundamento para liderar los equipos y/o la organización?

¿Qué hay detrás de un mal jefe?

Un mal jefe es responsabilidad de alguien: el superior del “mal jefe” que no hizo bien su tarea, punto. Esto no debería suceder ya que esa responsabilidad es suprema. Este superior puede ser el Consejo de Administración o la Junta Directiva, la Gerencia General, las Gerencias Funcionales o los Jefes de unidades del negocio.

No es nada sencilla la responsabilidad de asignar a una persona en un puesto de jefatura y, más aún, de liderazgo. Nadie nos prepara para esto. ¿A quién contratar o a quién promover? ¿Cómo encontrar a la persona correcta para el puesto correcto?

Las habilidades técnicas (ese wow, ¡cuánto sabe!) son las principales razones que se toman en cuenta al dar un ascenso o contratar personal. El éxito individual y las altas calificaciones no son los elementos que se requieren cuando se asignan responsabilidades mayores y se sube en la escalera organizacional.

El éxito laboral no debe ser la base de una promoción. Cuando se lideran personas, cuentan más la empatía y la actitud. Una vez asignada una persona para una posición de responsabilidad, hay que darle seguimiento y nunca dejarla sola.

A los nuevos jefes se les puede dificultar buscar el apoyo desde arriba, omiten pedir ayuda para no parecer débiles. Un equipo es tan fuerte como su eslabón más débil, así que no podemos aceptar que este sea el jefe. Ser incapaces de reconocer que no lo saben todo merma la efectividad de su liderazgo.

Apoyemos al nuevo jefe

Las habilidades gerenciales no se desarrollan en automático. Los “jefes novatos” requieren buenos mentores que les ayuden a desempeñarse. Por más experiencia y “canas” en una organización, siempre seremos novatos al ascender a un nuevo puesto.

El primer cambio al que se enfrenta el jefe novato es que requiere confianza para delegar. Bajo la presión de avanzar, toman el control en sus manos. Olvidan que ser un jefe es permitir que los otros brillen. Los jefes novatos necesitan que les recordemos que el equipo debe sobresalir como un todo y no como una sola persona.

En general, los jefes podrían estar olvidando que la forma importa. Un error común es enfocarse en el cuadro completo sin conocer los detalles. Esto hace que apagar incendios parezca muy productivo, en vez de solucionar las verdaderas causas que los provocan. Surge la tentación de esconder lo que está pasando y ups: ¡los problemas se descontrolan!

Muchos de los que son ascendidos a puestos de jefaturas o gerencias no están preparados. Conforme ascienden en la organización, dejan de lado lo importante y olvidan aquello que les motivó a brillar y que les hizo merecedores del ascenso. Como dice Tom Peters, se debe pasar de lo duro a lo suave, de lo técnico a lo humano. No podemos seguir sin entender esa razón de ser.

Ayudemos a que nuestros jefes no formen parte de las estadísticas. Los resultados sobresalientes no son suficientes para ascender a alguien. Recordemos que después de un ascenso esta persona necesita apoyo, apoyo, apoyo, apoyo y más apoyo.

Abrazo afectuoso.